JUHTIMISPÖÖRE: kuidas muuta omavalitsus tervikuna toimivaks organisatsiooniks

Rain Terras, Rapla vallavanem

Kas omavalitsus toimib ühe organisatsioonina või pigem eraldi üksuste kogumina? See küsimus puudutab nii juhtimist kui ka vallakodanike igapäevast kokkupuudet avalike teenustega.

Esitasin sel teemal ettekande 9. aprillil Eesti Linnade ja Valdade Liidu päevadel, kus arutasime koos kolleegidega, kuidas struktuur ja töökorraldus tegelikult toetavad või takistavad eesmärkide elluviimist. On rõõmustav, et huvi teema vastu oli nii suur – saal oli rahvast täis ning huvilisi jagus rohkemgi, kui ruumi jätkus. Seetõttu on oluline neid mõtteid jagada ka meie endi inimestega.

Kui me räägime omavalitsusest, siis enamasti mõtleme vallamajale ja selle ümber toimuvale. Tegelikkuses on omavalitsus aga palju enamat. See on tervik, kuhu kuuluvad koolid, lasteaiad, kultuuriasutused, raamatukogud, noortekeskused ja mitmed teised üksused. Küsimus ei ole selles, kas need asutused teevad oma tööd hästi. Küsimus on selles, kas nad toimivad koos vallavalitsusega ühe organisatsioonina. Minu hinnangul on see koht, kus paljud omavalitsused – ja ka Rapla vald – seisavad täna teelahkmel.

Killustunud tugevus ei ole sama, mis tugev tervik

Meil on palju tugevaid asutusi ja pühendunud juhte. Igaüks teeb oma tööd nii hästi kui oskab ja on võimalik. Kuid kui vaadata pilti tervikuna, siis näeme pigem eraldi toimivate üksuste kogumit kui ühtset organisatsiooni.

Selline mudel on ajas välja kujunenud ja olnud mõistetav. Iga asutuse juht on pidanud olema lisaks oma põhitegevusele ka natuke finantsjuht, personalijuht ja haldusjuht. See on olnud praktiline lahendus olukorras, kus kõik tuli kohapeal ära teha. Aga tänases kiiresti muutuvas keskkonnas ei ole see minu hinnangul enam jätkusuutlik.
Probleem ei ole inimestes. Probleem on süsteemis. Kui igaüks teeb kõike natuke, siis parim teadmine ei koondu, otsused on killustunud ja tervikpilt jääb paratamatult ebaselgeks. Samuti paneb see ebamõistliku surve haldussuutlikkusele ning muudab ressursside sihipärase ja läbipaistva kasutamise tagamise keeruliseks.
Sellises töökorralduses ei saa organisatsiooni juht – antud juhul vallavanem – olla kindel, et ressursse kasutatakse järjepidevalt sihipäraselt ja võimalikult tõhusalt. See omakorda aga tähendab, et juhil on keeruline tervikut teadlikult suunata ja olla kindel selles, et seatud eesmärgid tegelikult ka ellu viiakse.

Juhtimispööre ei ole kokkuhoid, see on selgus

Juhtimispöörde mõte ei ole kärpimine ega kokkuhoid. Pigem läbi süsteemsuse lahendada ka antud valdkondade teemasid, millega üksikult ei suudeta tegeleda. Samas, selle keskmes on palju praktilisem küsimus: kuidas korraldada töö nii, et inimesed saaksid teha seda, milles nad on kõige tugevamad.

Üks võimalik lahendus on toetavate teenuste – personali, finantsi ja halduse – teadlikum korraldamine ühtse loogika järgi, koondades nad ühtseks tervikuks. See ei tähenda, et need tegevused kaovad. Vastupidi, need muutuvad professionaalsemaks, ühtsemaks ja paremini juhitavaks.
Sellisel juhul saab koolijuht keskenduda haridusele, kultuurijuht kultuurile ja noorsootöötaja noortele. Toetavad teenused ei kao kuhugi, vaid neid veavad inimesed, kelle igapäevane töö ongi selles valdkonnas. Tulemuseks on parem ülevaade, selgem vastutus ja tugevam juhtimisvõimekus kogu organisatsioonis.

Aga kas kõik peab olema tsentraalne?

Siin tulebki mängu kõige olulisem küsimus – tasakaal. Eriti hajaasustusega omavalitsustes ei saa toetavate teenuste korraldust käsitleda ühe lihtsa – mustvalge – valikuna. Meil on erinevad piirkonnad, erinevad vajadused ja erinev võimekus. See tähendab, et me peame teadlikult läbi mõtlema, millised funktsioonid vajavad keskset lahendamist ja kus on oluline säilitada kohapealne võimekus.

Näiteks vara haldamise puhul: kas igas asutuses peab olema oma võimekus kõigega tegeleda või on mõistlik osa tegevusi korraldada ühtsemalt, et tagada kvaliteet ja järjepidevus? Samas, kas kaugemates piirkondades peab jääma alles operatiivne suutlikkus, et igapäevased küsimused saaksid kiiresti lahendatud? Või siiski kasutada näiteks sihipäraseid ühiseid hankeid läbi ühise teenusmudeli? Need ei ole lihtsad valikud ja siin ei ole ühte universaalset lahendust.

Struktuur kui juhi tööriist

Kõige olulisem mõte, mida tahan rõhutada, on see: struktuur ei ole eesmärk omaette. See on tööriist. Hea struktuur ei juhi organisatsiooni juhi eest. Ta annab juhile võimaluse oma vastutust päriselt kanda: suunata ressursse, seada prioriteete ja juhtida muutusi. Kui struktuur seda ei toeta, siis hakkab organisatsioon paratamatult killustuma, isegi siis, kui inimesed annavad endast parima.

Juhtimispööre ei ole ühe inimese projekt. See ei ole ainult vallavanema või vallavalitsuse küsimus. See on kogu organisatsiooni ühine töö. See puudutab juhte, kes peavad mõtlema oma rolli ümber. Üks keerulisemaid juhtimisülesandeid ongi leida tasakaal oma üksuse vajaduste ja organisatsiooni kui terviku huvide vahel. See puudutab ka teenistujaid, kelle töökorraldus võib muutuda. Ja samuti puudutab see kogukonda, kes ootab, et avalikud teenused oleksid kvaliteetsed ja hästi juhitud.

Küsimus, millele peame
koos vastama

Lõpuks taandub kõik ühele küsimusele. Kas meie tänane töökorraldus aitab meil toimida ühe organisatsioonina või tõmbab igaüks tekki enda poole, jättes tervikvaate nõrgaks? Ja kui me tahame olla üks tervik, siis milline struktuur seda kõige paremini toetab?
Vastust ei saa ette kirjutada. Aga me peame selle küsimuse endale ausalt esitama – eriti hallatavate asutuste ja vallavalitsuse valdkondade juhid, aga ka meie esindusorgan volikogu – ja sellele koos vastuse leidma. Rapla vald võtab selle teema ette.